Vladimír Bačišin
Foto: TZA (Flickr, licencia Creative Commons)
Vladimír Bačišin
Foto: Európska rada (licencia Creative Commons)
Vladimír Bačišin
Foto: Svetová banka, licencia Creative Commons
Vladimír Bačišin
Foto: Cayusa (Fllickr.com, licencia Creative Commons)
Vladimír Bačišin
Tomáš Mrva
Leo Singer
Foto: SXC.hu
Tomáš Mrva

Keď je zamestnanec aj majiteľom

Ekonomická kríza, ktorá sa na nás dovalila v roku 2008, viedla k prehodnocovaniu fungovania súčasného ekonomického modelu, a to nielen navonok, ale aj vo vnútri. Klasická organizačná, vlastnícka a manažérska štruktúra nemusí byť najvhodnejším riešením.

Aj na Slovensku sa debata často krúti okolo toho, čo všetko by mal alebo nemal vlastniť štát a aké sú výhody alebo nevýhody súkromného vlastníctva. Úplne sa pritom zabúda na tretiu dôležitú formu vlastníctva, ktorou je družstevníctvo, prípadne príbuzné formy ako nadácie (trusty) alebo zamestnanecké akciové spoločnosti. Ich spoločným znakom je, že zamestnanci sú zároveň spoluvlastníkmi firmy, pre ktorú pracujú.

Na Slovensku sú najznámejšími firmami s takouto štruktúrou COOP Jednota, družstvo s členskou základňou, ktorá koncom roka 2010 prevyšovala 185 tisíc, a zamestnanecká akciová spoločnosť Hornonitrianske bane.

Zaujímavú štúdiu Beyond the Corporation: Humanity Working o zamestnancoch-podieľnikoch napísal Brit David Erdal. Jeho výhodou je nielen medzinárodný pohľad s príkladmi z Británie, USA, Španielska alebo Talianska, ale aj vlastná skúsenosť. Erdal totiž nie je len akademik od stola, ale aj dedič papiernickej firmy, ktorú jeho rodina vlastnila od roku 1809. Keď sa stal jej výkonným riaditeľom, tak začal hľadať spôsob, ako vylepšiť jej fungovanie a vyriešiť rozptýlené vlastníctvo v rukách rôznych príbuzných, ktorí o firmu nejavili príliš záujem. Bankári mu radili vstup na burzu alebo predaj. On sa však rozhodol, že firma by mala patriť tým, ktorí v nej pracujú.

Takýto prístup môže pôsobiť utopisticky a mnohým pripomínať prvý krok ku komunizmu (Erdal bol v mladosti komunistickým aktivistom), ale Erdal cituje amerického priekopníka zamestnanecko-podieľnického systému Louisa Kelsa, že kapitalizmus je dobrý vo vytváraní kapitálu, ale mizerný vo vytváraní kapitalistov. Je presvedčený, že pravý, zdravý kapitalizmus je ten, na ktorom majú podiel všetci, nie len tí hore.

Podľa neho zamestnanci, ktorí sú zároveň spoluvlastníkmi, cítia väčšiu zodpovednosť za firmu, pretože je aj ich. Okrídlená veta „pracujem do výšky svojho platu“ tu nemá príliš miesto, pretože je dobrým zvykom takýchto firiem deliť sa o zisk so všetkými zamestnancami-spoluvlastníkmi.

John Lewis, reťazec britských obchodných domov, vyplatil v roku 2010 zo zisku prémie vo výške 15 percent celoročného platu. V prípade tejto firmy treba spomenúť, že mzda riaditeľa nesmie prekročiť 75-násobok minimálnej mzdy. Národný priemer riaditeľov v Británii je 81-násobok priemernej mzdy. To, že John Lewis už niekoľko rokov vyhráva ceny za najlepšie zákaznícke služby je len poznámka na okraj.

Erdal verí, že keď dáte zamestnancom podiel na vlastníctve a riadení firmy, tak to prospieva všetkým. Rozbíja mýty o tom, že takáto štruktúra povedie buď k opatrnosti, pretože nebudú chcieť investovať vlastné peniaze, alebo k prehnanému vytĺkaniu peňazí bez ohľadu na budúcnosť. Na príklade vlastnej firmy, ale predovšetkým španielskeho Mondragónu, federácie družstiev v Baskicku, ktoré založil katolícky kňaz José María Arizmendiarrieta. Mondragón si svojho času musel založiť vlastnú banku, pretože tie klasické mu odmietali požičiavať, lebo firma rástla príliš rýchlo.

Výhody zamestnaneckého vlastníctva, ako ich vidí Erdal, sú viaceré. Azda najlepšie ich sumarizuje pomerne rozsiahly citát hneď v prvej kapitole knihy. „Ľudia sa starajú o firmu úplne iným spôsobom. Je ich. Stotožňujú sa s ňou. Chcú pomôcť, aby sa zlepšila. Chcú pre ňu urobiť to najlepšie... (Firmy) sú produktívnejšie. Lepšie prežívajú v zlých časoch. Pretrvajú dlhšie. Obmena personálu je nízka. Absentérstvo je nízke. Ponúkajú dobré služby – zákazníci si ich cenia viac ako ich konkurenciu s konvenčnou štruktúrou.“

Pochopiteľne, mnohé z týchto hodnotení vyznievajú ako dosť veľké zovšeobecnenie a každý, kto bol aspoň raz v miestnej predajni Jednoty musí mať pochybnosti, či tam niektoré predavačky vôbec chcú byť, a nieto o tom, ako vo voľných chvíľach premýšľajú nad vylepšeniami. Možno je to však slovenské špecifikum, keď sa za komunizmu družstevný systém zbastardizoval predovšetkým kolektívizáciou do jednotných roľníckych družstiev a ľudia ešte neobjavili nového ducha družstevníctva. Pritom je na čo nadväzovať, lebo tradícia slovenského družstevníctva siaha až do roku 1845, ako si pamätáme zo školských lavíc.

Aj Erdal na viacerých miestach pripomína, že stať sa aktívnym družstevníkom nie je ľahké. Ľudia sú jednoducho naučení „držať hubu a krok“ a aj keď majú možnosť sa k niečomu vyjadriť, tak často mlčia, lebo si myslia, že ich názory aj tak nikto nebude počúvať. V už spomenutej britskej firme John Lewis to vyriešili jednoducho. Kandidátmi do takzvaného Partnerského fóra (John Lewis nemá zamestnancov, ale partnerov, čo môže vyzerať ako hra na slovíčka, ale zjavne to má vplyv na vzťah ľudí k nadriadeným, kolegom aj zákazníkom) sú všetci pracovníci daného obchodu. Ich kolegovia teda vyberajú z dlhého zoznamu, ale môžu tak zvoliť aj človeka, ktorý by sám nikdy nekandidoval. Keď mu však takto verejne vyslovia dôveru, svojej úlohy sa zvyčajne zhostí dobre.

Ďalším prejavom vnútrofiremnej demokracie je, že časopis Gazette uverejňuje všetky listy, ktoré dostane, a to v plnom znení. Jedinou výnimkou sú extrémne prípady, ktoré by mohli mať právne následky, ale vo všeobecnosti platí, že čo napíšete, to sa dostane do firemných novín. Terčom kritiky môže byť hocikto, od upratovačky, ktorá neumyla riadne záchody, až po generálneho riaditeľa.

Kritici zamestnaneckého vlastníctva často poukazujú na to, že demokratické rozhodovanie je pomalé a zamestnanci predsa nemôžu mať dostatok informácií alebo skúseností, aby robili ťažké rozhodnutia, za ktoré manažéri berú veľké peniaze. Tak to však v skutočnosti nefunguje. Rozhodovací mechanizmus je rovnaký ako v akejkoľvek inej firme. Rozdiel je v tom, že manažéri sa svoje kroky zodpovedajú zamestnancom a môžu byť ich zástupcami odvolaní.

Na základe prieskumov v troch talianskych mestách Imola, Faenza a Sassuolo, ktoré sú vzdialené len niekoľko kilometrov od seba, ale prvé z nich je centrom talianskeho družstevníctva, tertie nemá žiadne družstvá a druhé je niekde uprostred, Erdal tvrdí, že ľudia žijúci v mestách s väčším množstvom družstiev majú viac priateľov, častejšie darujú krv, ich deti zotrvávajú dlhšie v školách a dosahujú lepšie výsledky, majú vyššiu volebnú účasť a napriek porovnateľnej životnej úrovni si kupujú menej luxusných áut.

Rovnako tiež majú pocit, že domáce násilie nie je v ich okolí príliš rozšírené a myslia si, že rozdiely medzi bohatými a chudobnými nie sú príliš veľké. Na základe jedného regionálne limitovaného prieskumu sa nedajú robiť všeobecné uzávery, ale z rozhovorov, ktoré Erdal v knihe cituje, nadobudne čitateľ dojem, že pozícia zamestnanca-spoluvlastníka ľudí napĺňa viac ako bežné zamestnanie. Najlepšie to vystihol šéf učilišťa v Mondregóne Mikel Lezamiz: „To, že nemusím pracovať pre nikoho iného, že pracujeme spolu pre seba, znamená pre mňa viac ako čokoľvek iné.“

David Erdal: Beyond the Corporation: Humanity Working. The Bodley Head: 2011, 288 strán

vybrali.sme.sk vybrali.sme.sk    facebook Pridať na FaceBook    print Vytlačiť

Najčítanejšie články

Najčítanejšie články za posledných 7 [30] dní

Inzercia